close
前言
這是一本有關友誼、忠誠和互信的著作。由於這種友誼和互信，我們對本書討論的想法展開探討之旅，最後著手把這些心得寫下來。
我們是二十年前在課堂上認識的，當時一個身為教授，另一個是學生。從那時以來，我們一直互相切磋。在這個旅程中，我們常常自覺像下水道裡的兩隻渾身濕淋淋的老鼠，狼狽不堪。這本書不是思想的勝利，而是我們覺得比任何商業構想更有意義的友誼的勝利。這種友誼使我們的生命更為充實，也使我們的世界更為美麗。我們絕不孤獨。
沒有任何旅程是平靜無波的，也沒有任何友誼完全充滿歡笑。但是，我們每天都對眼前的旅程充滿興奮期盼，因為我們是在進行學習和進步之旅。我們熱切相信本書談論的想法。這些構想不是提供給那些得過且過，或只求活下去的人。我們對此毫無興趣。如果你滿足於這種生活，請就此打住。但是，如果你想改變世界、開創企業，並打造一個讓顧客、員工、股東和社會全贏的未來，不妨繼續看下去。要做到這點並不容易，可是值得一試。
我們的研究證實沒有任何企業能夠永遠保持卓越，就像沒有任何行業能夠永遠保持傑出。在踉踉蹌蹌的旅程中，我們也發現我們就像企業一樣，有時做事很靈光，有時不太靈光。為了改善成功的品質，我們必須研究我們有哪些作為發揮正面效用，並瞭解如何有系統地加以複製。這就是我們所謂採取聰明的策略行動，而我們發現最重要的策略行動莫過於創造藍色海洋(blue oceans)。
藍色海洋策略正向企業挑戰，促其脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。這種策略致力於增加需求，並擺脫競爭，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。本書不僅向企業挑戰，也向它們顯示如何施行藍色海洋策略。我們先介紹一批分析工具和架構，顯示如何有系統地因應這項挑戰，然後詳細解說定義藍色海洋策略，以及使它有別於競爭本位策略理念的一些原則。
我們的目的是把制定和執行藍色海洋策略，變得像在已知市場空間形成的紅色海域裡從事競爭，一樣有系統和行得通。這樣一來，企業才能用明智負責的方式，面對創造藍色海洋的挑戰，並儘量擴大機會和縮小風險。不論大小新舊，任何企業都不能不顧一切的狂賭，也不應該這樣做。
本書內容是以超過十五年的研究結果做基礎，有關資料可溯自一百多年前，並參考《哈佛商業評論》的一系列文章，以及有關這個題目的各種層面的其他學術論文。書中提出的想法、工具和架構，這些年來曾在歐洲、美國和亞洲的企業措施中，接受進一步考驗和改進。本書把這項研究加以闡揚擴大，用廣泛論述把這些想法加以歸納，並提供一個統一架構。這個架構不僅涵蓋創造藍色海洋策略背後的分析層面，也包含如何讓組織及其人員欣然踏上這個旅程，用實際行動執行這些想法的最重要人性層面。在這方面，我們特別強調應該瞭解如何建立信任和決心，以及瞭解智能和感情認知的重要性。這也是藍色海洋策略的核心。
藍色海洋策略提供的機會早已存在。一旦這些機會受到探索，市場空間也會隨之擴大，而我們相信這是成長的根源。但是，大家對如何有系統地創造和把握藍色海洋，在理論和施行上都缺乏瞭解。我們邀請諸位從本書學習如何成為擴展未來市場的推手。
邁向藍海的六大途徑
書提出一套嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。例如，藍海策略的擬定，可以從六個途徑下手︰
改造市場疆界
專注於大局而非數字
超越現有需求
策略次序要正確
克服重要組織障礙
把執行納入策略
以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。企業應該經常用下面四個問題自我檢驗︰
在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。
有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定。
有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來
這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（New Value curve）。接下來我再用書中的第一個成功藍海個案來與大家分享。
夕陽產業也能成功轉型
1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。
太陽馬戲團體認到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另闢蹊徑，吸引全新客群。因此它「消除」了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販；「減少」了特技表演帶來的驚險刺激。然而，太陽馬戲團居然可以「提昇」它的票價，締造前所未有的成功轉型，為什麼？
依據前面提出的四個問題，作者分析，太陽馬戲團「創造」出許多同業沒有提供的價值——它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路。
設定你的藍海願景
本書的內容清晰有條理，且附有作者多年研究的許多案例，讀者只要循著書中漸層式的導引，就能領略箇中滋味，輕鬆為產品及企業打造一個新的前景。好書當然得跟大家分享。我個人在讀後也實務應用在工作中，帶領團隊學習這一個好用的工具暨理念。
看完這本書之後，我自己在想台灣未來的願景是什麼呢？兩岸三通和平相處或是有其他可能？不管最終的願景為何。我們為了要達到這願景，我們的目標在哪裡呢？為了要達到這些目標，我們的創新觀念或者說是策略性行動（strategic move）為何呢？最後我們要如何將這些想法務諸執行計劃當中呢？我們國家的主要領導人是否也該好好讀完這本書，而將台灣的未來藍海策略擬定出來。因為台灣四面環海。應更能體認海洋的浩瀚。海洋的神祕力量。更希望台灣的未來是一片藍海而不至淪為紅色血腥。
所謂戲法人人會變，各有巧妙不同！太陽馬戲團玩出了新把戲。你呢？
藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
藍海策略 以創新為中心
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
經營啟示 以顧客為導向
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。
過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。
反觀「藍海策略」的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功，應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）手機結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。
由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。
「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的需求，為顧客提供更高的價值。
另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。
由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。
《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國經驗未必能複製，也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
本文轉自博客來介紹
這是一本有關友誼、忠誠和互信的著作。由於這種友誼和互信，我們對本書討論的想法展開探討之旅，最後著手把這些心得寫下來。
我們是二十年前在課堂上認識的，當時一個身為教授，另一個是學生。從那時以來，我們一直互相切磋。在這個旅程中，我們常常自覺像下水道裡的兩隻渾身濕淋淋的老鼠，狼狽不堪。這本書不是思想的勝利，而是我們覺得比任何商業構想更有意義的友誼的勝利。這種友誼使我們的生命更為充實，也使我們的世界更為美麗。我們絕不孤獨。
沒有任何旅程是平靜無波的，也沒有任何友誼完全充滿歡笑。但是，我們每天都對眼前的旅程充滿興奮期盼，因為我們是在進行學習和進步之旅。我們熱切相信本書談論的想法。這些構想不是提供給那些得過且過，或只求活下去的人。我們對此毫無興趣。如果你滿足於這種生活，請就此打住。但是，如果你想改變世界、開創企業，並打造一個讓顧客、員工、股東和社會全贏的未來，不妨繼續看下去。要做到這點並不容易，可是值得一試。
我們的研究證實沒有任何企業能夠永遠保持卓越，就像沒有任何行業能夠永遠保持傑出。在踉踉蹌蹌的旅程中，我們也發現我們就像企業一樣，有時做事很靈光，有時不太靈光。為了改善成功的品質，我們必須研究我們有哪些作為發揮正面效用，並瞭解如何有系統地加以複製。這就是我們所謂採取聰明的策略行動，而我們發現最重要的策略行動莫過於創造藍色海洋(blue oceans)。
藍色海洋策略正向企業挑戰，促其脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。這種策略致力於增加需求，並擺脫競爭，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。本書不僅向企業挑戰，也向它們顯示如何施行藍色海洋策略。我們先介紹一批分析工具和架構，顯示如何有系統地因應這項挑戰，然後詳細解說定義藍色海洋策略，以及使它有別於競爭本位策略理念的一些原則。
我們的目的是把制定和執行藍色海洋策略，變得像在已知市場空間形成的紅色海域裡從事競爭，一樣有系統和行得通。這樣一來，企業才能用明智負責的方式，面對創造藍色海洋的挑戰，並儘量擴大機會和縮小風險。不論大小新舊，任何企業都不能不顧一切的狂賭，也不應該這樣做。
本書內容是以超過十五年的研究結果做基礎，有關資料可溯自一百多年前，並參考《哈佛商業評論》的一系列文章，以及有關這個題目的各種層面的其他學術論文。書中提出的想法、工具和架構，這些年來曾在歐洲、美國和亞洲的企業措施中，接受進一步考驗和改進。本書把這項研究加以闡揚擴大，用廣泛論述把這些想法加以歸納，並提供一個統一架構。這個架構不僅涵蓋創造藍色海洋策略背後的分析層面，也包含如何讓組織及其人員欣然踏上這個旅程，用實際行動執行這些想法的最重要人性層面。在這方面，我們特別強調應該瞭解如何建立信任和決心，以及瞭解智能和感情認知的重要性。這也是藍色海洋策略的核心。
藍色海洋策略提供的機會早已存在。一旦這些機會受到探索，市場空間也會隨之擴大，而我們相信這是成長的根源。但是，大家對如何有系統地創造和把握藍色海洋，在理論和施行上都缺乏瞭解。我們邀請諸位從本書學習如何成為擴展未來市場的推手。
邁向藍海的六大途徑
書提出一套嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。例如，藍海策略的擬定，可以從六個途徑下手︰
改造市場疆界
專注於大局而非數字
超越現有需求
策略次序要正確
克服重要組織障礙
把執行納入策略
以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。企業應該經常用下面四個問題自我檢驗︰
在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。
有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定。
有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來
這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（New Value curve）。接下來我再用書中的第一個成功藍海個案來與大家分享。
夕陽產業也能成功轉型
1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。
太陽馬戲團體認到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另闢蹊徑，吸引全新客群。因此它「消除」了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販；「減少」了特技表演帶來的驚險刺激。然而，太陽馬戲團居然可以「提昇」它的票價，締造前所未有的成功轉型，為什麼？
依據前面提出的四個問題，作者分析，太陽馬戲團「創造」出許多同業沒有提供的價值——它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路。
設定你的藍海願景
本書的內容清晰有條理，且附有作者多年研究的許多案例，讀者只要循著書中漸層式的導引，就能領略箇中滋味，輕鬆為產品及企業打造一個新的前景。好書當然得跟大家分享。我個人在讀後也實務應用在工作中，帶領團隊學習這一個好用的工具暨理念。
看完這本書之後，我自己在想台灣未來的願景是什麼呢？兩岸三通和平相處或是有其他可能？不管最終的願景為何。我們為了要達到這願景，我們的目標在哪裡呢？為了要達到這些目標，我們的創新觀念或者說是策略性行動（strategic move）為何呢？最後我們要如何將這些想法務諸執行計劃當中呢？我們國家的主要領導人是否也該好好讀完這本書，而將台灣的未來藍海策略擬定出來。因為台灣四面環海。應更能體認海洋的浩瀚。海洋的神祕力量。更希望台灣的未來是一片藍海而不至淪為紅色血腥。
所謂戲法人人會變，各有巧妙不同！太陽馬戲團玩出了新把戲。你呢？
藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
藍海策略 以創新為中心
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
經營啟示 以顧客為導向
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。
過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。
反觀「藍海策略」的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功，應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）手機結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。
由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。
「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的需求，為顧客提供更高的價值。
另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。
由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。
《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國經驗未必能複製，也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
本文轉自博客來介紹
全站熱搜
留言列表
語言，繪本 